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  • 看看阿里的考核尺度,阿里人工资高是有原因的

       日期:2019-08-20     来源:91运营    评论:0    
    核心提示:事情是这样的。大学同班同学老杨,在今年年初的时候,跳槽去了阿里,是杭州阿里总部某事业板块的HRG,主要负责的是绩效考核和鼓励这块的工作。在阿里工作了 3 个多月以后,老杨和我聊起了他在阿里面试的1些趣事,其中有1道面试题使人印象很深入,题目大致是这

    a157 看看阿里的考核尺度,阿里人工资高是有原因的

     

    事情是这样的。

     

    大学同班同学老杨,在今年年初的时候,跳槽去了阿里,是杭州阿里总部某事业板块的HRG,主要负责的是绩效考核和鼓励这块的工作。

     

    在阿里工作了 3 个多月以后,老杨和我聊起了他在阿里面试的1些趣事,其中有1道面试题使人印象很深入,题目大致是这样的:

     

    业务部门,有两个组年度事迹考核做PK,谁事迹做的更好,就拿走大部份奖金。A部门事迹最后比B部门高出很多,但考核结果提交给HR部门后,被发现有1些计算上的小问题;作为竞争对手的B得知此事后,开始向领导反应A在做事迹的时候出现各种背规情况,试图取代B,这个时候你作为A小组的负责人,该如何化解这场风波?(你也能够思考1下,把答案写在留言区)

     

    听完这道面试题,我也有点吃惊。

     

    在这个问题中,问的不是HR该怎样办,而是作为业务小组负责人该怎样办,明显这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务水平,更重要的是对考核本质的理解。

     

    我问老杨,你是怎样回答的?老杨笑了笑说,你自己去想。

     

    当天,我和老杨还聊了很多关于阿里绩效考核履行细节上的内容,收获颇多,今天就和大家来分享1下,阿里的考核尺度。

     

     01、阿里整体的绩效导向:

     

    阿里绩效考核的最大特点就是:有价值观考核。

     

    马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人材,要吸引那些「和阿里的味道1样的人」。所谓「和阿里的味道1样的人」即认同阿里价值观的人。

     

    阿里价值观考核做的很深入,之前有1个销售人员,1年可以为公司产生2000多万的事迹。但是由于在访问客户记录上做了假信息,违背了诚信。虽然客户特地坐飞机过来为他解释和求情,但是这个人照旧被开除。

     

    价值观这件事说起来好像听虚的,但却告知员工公司的底线是甚么,对内我们做事的规则是甚么。它就好像红绿灯和斑马线的作用,规范你在进程中向左或右,确保你不偏方向,但是给你1定的弹性,这是阿里绩效考核工作中最大的特点。

     

    价值观定了得有共鸣,共鸣就得遵照,想要遵照就要有束缚,这就是阿里整体考核导向。

     

     02、阿里绩效考核的整体概况:

     

    考核内容:事迹和价值观各占50%

     

    考核频次:季度考核为主

     

    部门排序:2⑺⑴排序

     

    个人排序:3⑹⑴排序

     

    考核工具:KPI 主导

     

    淘汰标准:连续两个季度,成为末尾10%

     

    提升条件:上年度 KPI 达3.75(分数定义看下文)

     

    基本年薪:多为14⑴6个月,好的团队更多

     

    目标肯定:公司领导肯定大目标,目标1般都很高,比方目标是10亿元,1般完成6亿是基本达标,完成8亿是符合预期,完成10亿是超越期望

     

    追踪目标:有了KPI后,分成4个季度,每一个季度有分成月,周,有些部门到日。每周都有周会,每周都有周报,大家都会过1下自己的目标完成情况,没有完成的,需要自己出补救计划

     

    评价情势:3对1的考核,比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,这样避免“1言堂”

     

    结果嘉奖:根据目标完成情况:基本达标的话基本奖金和红包都很少乃至没有;符合预期的话,就会有奖金和红包,且团队中前20%的人有机会升职加薪;超越期望的话,奖金和红包会很大,部门还会敲锣打鼓,年终奖也会增加,部门内前20%的人肯定会有人升职加薪

     

     03、价值观考核很强势:

     

    在阿里人力资源内部,所有人都知道价值观考核很重要。由于阿里人认为:如果只考核事迹,那跟没考核也没有甚么差别。

     

    非事迹因素的考核的强迫履行,让公司上上下下都很重视。在阿里,价值观的考核方式:自评和他评。采取3档标准:

     

    A档:超出自我对团队有影响,和组织融为1体被广泛好评。属于标杆

    B档:言行表现符合阿里巴巴价值观要求,整体是1位合格的阿里人

    C档:缺少基本的素质和要求,突破价值底线,根据程度不同改进或离开

     

    连续两个考核周期都是 C 档,铁定被淘汰。

     

    各个部门在做价值观评价的时候,也会特别注意:关注平时工作的细节,那些细小的行动,所有考核评价的根据1定要有时间、有地点、有事件、有评论。而不是拍脑袋决定这人价值观是不是合格。

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    阿里价值观考核模型

     

     04、阿里绩效考核评级:

     

    网上所说阿里在摒弃KPI,启用OKR,这基本是扯淡,谁信谁无脑。阿里绝大部份的部门仍然使用KPI,只有极少的研发部门在尝试使用OKR,且只是尝试,但OKR目前使用进程中也被诟病很多。

     

    大家只要看看阿里的价值观考核就知道,OKR想要在阿里普及,目前压根是行不通的。

     

    阿里KPI的制定核心:公司利益,部门利益,员工利益3合1,所有力都往1处使。绩效评分标准,分为6档,分别是:

     

    3分:不合格

    3.25分:需要提高

    3.5分:符合预期

    3.75分:部份超过预期

    4分:延续1贯超越预期

    5分:杰出

     

    整体依照361比重:

    • 3分⑶.25分占10%
    • 3.5分占60%
    • 3.75⑸分占30%

    目前,大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分,拿4分也是很难的,它不但意味着12分的努力,还要能来事,并且解决重要困难。在阿里巴巴,能够拿到1次5分,可以吹1辈子。

     

     05、阿里的人材盘点:

     

    在阿里有1句话:

     

    对得起好的人,对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣,确保客观公正的评价,给予相应公道的回报。

     

    回报的背后不过3点:提升、加薪、荣誉

     

    1般来讲提升会附带加薪和荣誉,而后者则没法附带提升。1位员工薪酬能配多高、能走多远,在阿里用的工具是人材盘点

     

    在阿里巴巴,每一年有3件大事:9月⑴0月做战略;11⑴2月做预算;2月⑸月做人材盘点。

     

    2019年的人材盘点刚结束不久,每年的人材盘点,做完以后你就会发现,团队有哪些人是可用之才,哪些人可能要继续视察,哪些人需要调剂乃至淘汰。

     

    而阿里能把人材盘点做好,1切还要职级体系开始说起,阿里的职级体系天下闻名,有了职级体系,阿里的人材盘点才能跑起来,具体等级划分,我们画出了1张表,大家感受下:

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    (图中Package包括股票期权价值)

     

     06、阿里的职级体系:

     

    截至2019年3月31日,阿里共有101958名员工(数据来源自阿里2019自然年Q1财报)。

     

    其中,M5(P10)及以上员工(目前人数500+),归属于组织部管理;M4(P9)、M3(P8)人数也有几千。

     

    那末,阿里职级体系究竟是怎样划分的呢,用1张表直接表达,大家可以对号入坐,如果你加入阿里,可以成为P几呢?

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    职级体系背后的,实质就是鼓励机制和文化选择。

     

     07、阿里的管理地图:

     

    现在网上正在广泛流传的阿里3板斧,阿里内部目前并没有在使用。

     

    阿里的管理的闭环,主要依托:战略-行动-反馈-共同看见,这4部份组成,所有管理工作也围绕这些展开,详情可以看下图。

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     08、阿里薪酬的基本逻辑:

     

    1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)2、欣赏有价值的失败,嘉奖坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

     

    在阿里,工资、奖金、红包、股权的逻辑很清楚:工资就是公司买员工时间的费用;奖金1定是员工超出了公司对其的期望值才会发,不是每一个人都有。如果公司有1件或几件特别让人鼓舞人心的事情,才会发红包的,红包1旦发了就是每一个人都有,大小各异而已。股权是对个人潜力的投资,如果5年以后他有的话,那就给股权,固然职位定级的时候就会往上拉1拉。

     

     09、阿里的具体薪酬:

     

    搜集了阿里巴巴职级体系下的薪资水准和股数,具体参考下表:

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    随着时间的推移,阿里巴巴在薪资和股票这两块表现出了相反的势头,薪资涨幅比较大,而授与的股数则降落明显。

     

    大概 7 年前,1个阿里 P7 员工可拿到 2400⑶200 股,而现在 P7 级别所授与的股数也就 800⑴200 股,一样工作满 2 年才能拿,分 4 年拿完。

     

    具体缘由888888就是阿里的股票愈来愈值钱了。

    10、阿里对人力资源的要求 

    在阿里,对人力资源也有着非常高的要求,最关键的是你要有:扎实而全面的人力资源管理技能,肩负着建立导向、优化机制和流程、增进管理延续改进、激起组织活力的责任。

     

    在阿里,HR懂业务非常重要,但是懂业务的条件仍然是懂专业,如果1枚HR不懂专业,会死地更快。另外,如果HR习惯在延长线上工作,习惯沿用原有管理经验展开工作,缺少主动打破职责边界的意识,没有1抓到底的决心,就很快会被淘汰。

     

     11、阿里目前薪酬绩效方面的问题 

     

    现在阿里的绩效考核问题仍然还有很多,其实没有1家公司绩效考核是完善的,阿里的整体绩效管理政策是不错的,只是在主管履行的手上变形了。说明贯彻的力度和员工的理解仍然还有问题。

     

    所以需要招聘优秀的HR,加入团队,去完善绩效考核,老杨也因此在年初的时候加入了阿里。

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    离开阿里总部时候,是晚上10点,这是我拍的阿里晚上办公楼的模样。

     

    深夜,仍然在努力的人们。

     

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    本文由HRGO学堂(ID:hrgo-tv)发布

     

     
    标签: 考核 阿里巴巴
     
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